Gestión de Activos - PAS 55

ASSET MANAGEMENT PAS 55 PARA UNA GESTIÓN OPTIMIZADA DE LOS ACTIVOS CERTIFICADA

Los retos por mejorar de forma sostenible son cada vez mayores y más al conocer las actuales necesidades de los accionistas de las industrias y manufacturas y de las exigencias que plantean las regulaciones o los estándares mundiales: OSHA 18000, ISO 14000, ISO 9000, ISO 26000 y la PAS 55. Ésta última dirigida a “mejorar y garantizar un desarrollo sostenible de los activos (físicos, humanos, financieros, información y social) de forma optimizada a niveles realmente requeridos”, demostrándole así a los reguladores y/o accionistas un manejo de sus activos de forma responsable y sustentable en el tiempo. Todo esto planteado en un plan vivo a lo largo del ciclo de vida de sus activos, sin hipotecarlos a mediano y largo plazos.

 El desarrollo integral sostenible, sustentable o perdurable se define comúnmente como: “Aquél que satisface las necesidades de las generaciones presentes sin comprometer las posibilidades del futuro para atender sus propias necesidades”. Lamentablemente, muchas veces esta definición sólo sirve en teoría porque muchos la conocen muy bien (por ejemplo, algunos fanáticos conocen de algún deporte, tienen un nivel de conciencia), pero pocos son los entendidos en el tema (como los profesionales en ese deporte). De allí la necesidad de la
siguiente definición que ofrece no sólo la amplitud, sino también la precisión necesaria para ponerla en práctica.

 Ahora, si tomamos en cuenta que muchos de los recursos de las industrias y de las manufacturas no son renovables, ¿podría decirse que algunas de ellas tienen una actividad verdaderamente sostenible? Esta actividad y sus productos constituyen la base sobre la que se genera la infraestructura, a partir de la cual puede desarrollarse una actividad económica sostenible.
 Bajo esta premisa, el concepto de desarrollo sostenible implica la necesidad de que las industrias y manufacturas consideren necesaria la integración de sus estrategias y que estén dirigidas a generar negocios prósperos y rentables a lo largo del ciclo de vida de sus activos, como en estos momentos se esta exigiendo cada vez más en la Comunidad Europea, Australia, Nueva Zelanda, China y Emiratos Árabes.             

 Por ejemplo, en Inglaterra ya se aplica PAS 55 como una ley. En una primera fase está orientada a regular sus industrias vitales (agua, gas, electricidad) tomando como marco referencial “La gestión optimizada de activos de infraestructura física (The Optimized Management of Physical Infrastructure Assets)”.
 Todas estas iniciativas están logrando que las empresas se orienten cada vez más a ser realmente sostenibles a lo largo de un periodo que muchos llaman el ciclo de vida. Todo esto proviene de recientes investigaciones mundiales que han revelado que muchas compañías desconocen su capacidad real y la condición actual de sus activos físicos y más cuando se le asocia a la edad de éstos. Otro punto que se ha evidenciado es que los activos son manejados por presupuestos anuales desvinculados al logro de planes acordes a la edad, que permitan hacerlos certeros, vinculados y optimizados al ciclo de vida de los activos físicos, humanos, de
información, financieros e intangibles.

 Debido a estas necesidades previamente planteadas, se le está requiriendo a las industrias y manufacturas disponer y aplicar un “óptimo plan de buenas prácticas”, con el objetivo de mejorar sus activos humanos: Conocimiento, habilidades, competencia y actitudes, para lograr mejorar la cultura organizacional.
 También se están orientando los esfuerzos a mejorar los procesos que soportan la razón del negocio para lograr una gestión integral de sus activos (físicos, humanos, financieros, de información e intangibles) para lograr alcanzar un resultado deseado y sustentable. Aquí también es donde se combinan los sistemas orientados a soportar y a habilitar estos procesos vitales. Aunque muchas industrias y manufacturas sólo apuestan a mejorar sus tecnologías, otras se orientan a sólo usar las últimas herramientas o sólo aplicar técnicas aisladas y, esto, provoca que al final no logran garantizar sus resultados sostenibles a lo largo de los años del ciclo de vida de los activos.  

INGREDIENTES DE LA GESTIÓN A LO LARGO DEL CICLO DE VIDA

El estándar mundial PAS 55, ya usado por muchos países para asegurar el desarrollo sostenible industrial y de la manufactura, provee un marco referencial para ir adoptando las buenas prácticas disponibles para el asset management. Esta iniciativa, disponible para tener un estándar, permite aclarar una gran confusión de lo que realmente significa asset management y los distintos enfoques que le han venido dando:

1. Gerentes de Servicios Financieros: Gestión de la cartera financiera (efectivo, utilidades,
bonos).
2. Directores principales: Adquisición/fusión de compañías enteras y sus activos.
3. Asesores de Mantenimiento: Un nombre clave en mantenimiento que agreguecredibilidad.
4. Soporte informático: Base de datos de información de los activos y soporte gerencial.
5. Gerentes de Tecnología de Información: Control de los activos informáticos.
6. Complejos, plantas y la infraestructura: Optimizando el ciclo de vida de los activos.
Esta es otra de las razones del porqué nace PAS 55 “The Optimized Management of Physical Infrastructure Assets”, es decir, para darle la correcta definición del asset management, orientando a uso sistémico, sistemático, basado en riesgo, holístico, óptimo, sostenible y basado en el ciclo de vida. Permite ir adoptando las buenas prácticas acorde a la real necesidad de cada industria o manufactura y, además, plantea cómo lograr un plan vivo de cómo hacerlo medible, auditable y que esté enmarcado en la mejora continua ISO.

Grandes esfuerzos se vienen haciendo desde la EFQM (European Foundation Quality Management) y luego han sido reforzados en el IAM (Institute Asset Management), dando como resultado la primera idea del estándar PAS 55 formal en febrero 2002. Más tarde se dio una propuesta a BSI (British Standard Institute), en julio, comenzando el trabajo en noviembre de 2002. En este ejercicio se dieron 14 estándares para revisar y hacer referencias cruzadas; se ejecutaron 10 interacciones para consulta y afinación; incluyendo dos revisiones formales del panel y dos consultas públicas dando como resultado inicial: 80 – 250 Sugerencias (60 páginas) de entradas a ser incorporadas en cada fase y, finalmente, publicada en mayo del año 2004. Da como resultado una “Guía para mejorar de forma continua y lograr una gestión optimizada de los activos físicos”: Ya en el 2008 fue actualizada y en el 2009 se lanza la versión PAS 55 en español.

GESTIÓN OPTIMIZADA DE LOS ACTIVOS

PAS 55, ahora permite a las industrias y manufactureras responder todas las preguntas de manera óptima, basada en riesgo, ciclo de vida y sustentable, logrando desarrollar planes vivos de gestión integral de los activos: Documentados, auditables, medibles, pronosticable, estrategias, políticas, planes, objetivos y metas, alineados a la estrategia de negocios sostenibles.
La definición de asset management acorde al estándar PAS 55 se entiende como: “Todas aquellas actividades y prácticas sistemáticas y coordinadas a través de las cuales una organización administra de manera óptima sus activos y el comportamiento de estos, riesgo y gastos durante su ciclo de vida útil con el propósito de alcanzar su plan estratégico organizacional.”

La gestión de mejora continua basada en PAS 55 “Gestión optimizada de activos de infraestructura física“ permite tener el correcto enfoque”, donde se definen el objetivo u objetivos apoyándose, junto con la definición y desarrollo de los procesos, en procedimientos más eficaces para conseguirlos. Cada una de las palabras “sólido” e “integrado”, a lo largo del ciclo de vida, lo califican como una clara justificación racional del enfoque y provisión de una exposición de los verdaderos objetivos y dirección a tomar, al enfocarse en las necesidades fundamentales de los accionistas con propuestas bien definidas y desarrolladas para conseguir una mejora continua integral.

El planteamiento de PAS 55 es servir de apoyo a la política y las estrategias al estar enlazado con otros estándares (ISO 9000, ISO 14000, OSHA 18000, ISO26000) que también son facilitadores, cuando así proceda, cubriendo hasta donde el enfoque descrito sirve de soporte para las políticas y estrategias, y se encuentra enlazado con otros métodos cuando sea el caso.

Resumiendo, el desarrollo sostenible denota la puesta en práctica de lo que define el adecuado enfoque ahora exigido en la norma PAS 55, que requiere de la aplicación de un modo alineado y sistemático, complementando las políticas y estrategias de la organización en el desarrollo diario del método en todos los niveles, con una continua evaluación y revisión que es la extensión de la medición y el control del enfoque con el que tienen lugar las actividades de aprendizaje de la organización y con el que se analizan los resultados de ambos para identificar, jerarquizar, planificar y poner en práctica la mejora continua que realmente aporta valor al negocio y a sus accionistas, denotando la efectividad y eficiencia de la organización.

Por MSc Luis Sojo
The Woodhouse Partnership Ltd, Inglaterra
Director Estratégico Asset Managament 

METODOLOGÍA PAS 55

En  los  años  90  aparece  la  gestión  de  activos  generando  enormes  beneficios  en la producción petrolera  del  mar  del  norte,  esto  generó  toda  una  “invasión” de interpretaciones  posibles  de  la gestión de activos, pasando por las finanzas, la informática, el mantenimiento, los bienes raíces, etc.
Esto  trajo  la  necesidad  de  generar  una  norma  estándar  en  Gestión  de  Activos,  así  y  comité  de expertos multi-industrias e internacional se estableció en el año 2002, generando la BSi PAS 55 ASSET  MANAGEMENT,  la  cual  fue  acogida  de  inmediato  por  empresas  que  vieron  su  gran
potencial  y  se  genero  un  sistema  de  certificación  en  el  2006,  llegando incluso  a  ser  de  índole obligatoria en los segmentos de energía, gas en el Reino Unido, el año 2008 un comité similar se estableció para revisar la norma y surgió la versión 2008, publicada al español en el 2009.

LA ESTRUCTURA DE PAS 55
PAS 55 posee la estructura de cualquier norma ISO (basada en los círculos de mejora continua: 
planificar, hacer, verificar y actuar).  

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Gestionar con Sencillez: La Motivación

El líder ha de gestionar la motivación de sus colaboradores

Dentro de la gestión de empresas se da mucho la importancia de la motivación. Se habla mucho de ella como uno de los factores fundamentales que determina los resultados de las personas.

Pareciera que fuera el centro de todos los problemas de rendimiento.

Se dice que si un directivo que no tenga a sus colaboradores motivados difícilmente será un líder eficaz, ya que no podrá arrastrar y entusiasmar a las personas con el proyecto de la empresa, y en consecuencia, los resultados de su equipo no serán los esperados.

Una manera usual en las empresas de promover la motivación ha sido mediante la implantación de sistemas de incentivos por resultados alcanzados. Estas políticas se basan en que las personas estarán más motivadas para alcanzar sus objetivos si al lograrlos reciben un premio económico.

Pero para motivar no sólo dispone el líder de los incentivos económicos, que es una manera costosa de hacerlo, también hay otras variables que facilitan la motivación de los colaboradores tales como la promoción, otorgar más recursos, el buen ambiente laboral, la satisfacción con el trabajo y el reconocimiento de las aportaciones realizadas.

Consecuencias negativas de gestionar la motivación

Es importante, primero, clasificar lo que entendemos por motivación. Habitualmente, cuando se habla de personas motivadas se habla de personas entusiasmadas, ilusionadas, comprometidas… pero para obtener resultados, los colaboradores, más que estar ilusionados con su trabajo, tienen que poner el esfuerzo necesario para hacer bien sus tareas, con independencia de las ganas que tenga.

Estar motivado es esforzarse por conseguir los objetivos y no ser un entusiasta entregado al proyecto de empresa.

Para el individuo es mentalmente aconsejable trabajar con ilusión, pero el estar ilusionado es algo que tiene que conseguir la propia persona y no su jefe.

Lo importante es la automotivación, entienda como la capacidad que tienen las personas de motivarse ellas mismas.

Si alguien está acostumbrado a que lo motiven para que se esfuerce, cuando no lo hagan, no pondrá lo mejor de sí.

Además, para mantener el mismo nivel de motivación serán necesarios cada vez mayores estímulos, porque el impacto que éstos generan en las personas, se va desvaneciendo con el tiempo, por lo que el colaborador demandará cada vez un mayor incremento de incentivos para mantener el mismo nivel de motivación.

Por tanto, la gestión de la motivación basada en estímulos resulta ineficaz a largo plazo, porque los recursos en las empresas son escasos y la capacidad de estimular, por tanto, es limitada.

Si un colaborador espera que lo motiven, cuando no lo hagan, se sentirá defraudado.

¿Cómo se gestiona la motivación con sencillez?

Se debe tener en cuenta que un directivo aunque no pueda motivar, sí que puede desmotivar. Por tanto el directivo no es el responsable de que los colaboradores estén motivados, sino que es responsable de gestionar los factores de desmotivación que dependan de él.

Los elementos que producen desmotivación en los colaboradores viene principalmente de dos ámbitos: el primer ámbito son las políticas de gestión de personas (retribución, promoción, evaluación…) y la aplicación efectiva que de ellas hace la Organización, como por ejemplo, el tipo de persona que se promociona, como se evalúa a la gente, como se paga, etc.

Si el colaborador ve que en su empresa ascienden los <<si, señor>>, entonces es muy probable que se desmotive.

El segundo ámbito, y más importante, ya que es la causa del 56% de los casos de desmotivación, es el estilo de dirección del mando.

Los elementos que acostumbra a poder gestionar el directivo, y que producen una mayor desmotivación en el colaborador, son:

§  La pedantería del jefe, esto es, que siempre quiera decir la última palabra en todo.

§  La falta de credibilidad debido a la incoherencia entre lo que dice y lo que hace.

§  La falta de confianza injustificada en la capacidad del colaborador.

§  El entrometimiento en los pequeños detalles del trabajo de las personas de su equipo.

§  Dividir en exceso el trabajo de manera que una persona no conozca para qué y por qué está haciendo lo que hace.

§  El apropiarse de las ideas de los colaboradores.

§  El echar la culpa de sus errores a su equipo.

§  Los favoritismos en las evaluaciones, promociones y en la remuneración.

Eliminar las barreras de desmotivación no es ninguna garantía de que los colaboradores se automotiven, pero sí que será una gran ayuda para que apliquen voluntariamente su atomotivación.

**extracto del libro “Gestionar con Sencillez” de Pablo Maella.